Jakiś miesiąc temu prowadziłem warsztaty dla zespołu handlowego pewnej firmy B2B. Analizowaliśmy przypadek klasyczny, ale wdzięczny: dział handlowy pracuje na pełnych obrotach, a wyniki od kilku kwartałów stoją w miejscu. W trakcie ćwiczenia jeden z uczestników rzucił półżartem: „Olaf, wszystko fajnie, ale u nas i tak nikt tego nie wdroży”.
To zdanie zostało mi w głowie na dłużej – bo pokazało coś, o czym w rozmowach o doradztwie biznesowym mówi się rzadko: sama chęć poprawy nie wystarczy. Czasem firma prosi o pomoc, ale w danym momencie po prostu nie jest jeszcze gotowa na zmianę – i żadna metoda tego nie przeskoczy.
Ta sytuacja była dla mnie pewnym wyzwalaczem. Wracałem do domu pociągiem i postanowiłem zrobić notatkę na temat tego jakie jeszcze sytuacje pokazują, że firma nie jest gotowa na zmiany. Efektem jest ten właśnie artykuł Poniżej znajdziesz 5 sytuacji, w których współpraca z doradcą sprzedażowym się nie uda, mimo dobrych chęci po obu stronach. Potraktuj to jak szczery test gotowości, zanim zdecydujesz się na taki projekt.
1. Właściciel chce zmieniać zespół, ale nie siebie
Zacznę od sytuacji, która zdarza się dość regularnie: właściciel firmy chce, żeby doradca „naprawił handlowców”, ale sam nie zamierza zmienić niczego w swoim sposobie zarządzania. Cała presja spada na dział sprzedaży, a decydent zostaje poza nawiasem zmiany.
W mojej ocenie to najtrudniejszy scenariusz do odratowania, bo gotowość do wdrożenia zmian musi zacząć się na górze. Jeśli szef oczekuje lepszych wyników sprzedaży, ale nie chce „ruszyć” własnych nawyków – sposobu wyznaczania celów, kontroli, komunikacji z zespołem – to każda zmiana rozbije się o sufit.
Skąd bierze się takie nastawienie?
Zwykle nie wynika ze złej woli. Właściciel przez lata sam budował firmę i naturalnie zakłada, że skoro model działał, to problem musi leżeć gdzie indziej – w ludziach, rynku albo konkurencji.
Kłopot w tym, że sprzedaż to system naczyń połączonych. Handlowiec prowadzi swoje działania sprzedażowe w ramach, które ustawia właściciel, więc bez zmiany tych ram nawet najlepszy warsztat nie utrzyma się dłużej niż kilka tygodni.
Co to oznacza dla współpracy z doradcą?
Kiedy decydent nie wchodzi w proces, pojawia się klasyczny opór przed zmianą w organizacji – tyle że nie na dole, a na samej górze. Zespół szybko wyczuwa, że szef „testuje” pomysł, ale sam się pod nim nie podpisuje, i przestaje traktować projekt poważnie.
Dobre doradztwo sprzedażowe wymaga partnera po stronie klienta, który realnie współdecyduje i bierze odpowiedzialność za wdrożenie. Bez tego zostaje ładna prezentacja i zero trwałej zmiany.
2. Firma szuka szybkiej recepty zamiast zmiany procesu sprzedaży
Druga sytuacja to firmy, które szukają magicznego triku zamiast realnej zmiany. Oczekują jednego szkolenia, po którym sprzedaż „sama ruszy”, i mylą doradcę ze szkoleniowcem z gotową receptą na wszystko – a warto pamiętać, że doradztwo biznesowe to proces, nie jednorazowa akcja.
Powiem więcej – zdarza się, że klient rozczarowuje się już na etapie diagnozy, bo zamiast szybkiej odpowiedzi słyszy pytania. A dobra analiza procesów sprzedaży zaczyna się właśnie od pytań, obserwacji i danych, nie od gotowych slajdów.
Doradztwo w sprzedaży to nie jednorazowe szkolenie
Szkolenie podnosi kompetencje w jednym punkcie, ale nie zmienia systemu, w którym pracuje dział sprzedaży. Jeśli problemem jest brak kwalifikacji leadów (oceny, czy dany kontakt w ogóle rokuje) albo chaotyczny proces ofertowania, to nawet najlepszy trening technik zamykania niczego nie naprawi.
Właśnie dlatego doradztwo w sprzedaży rozliczane „z efektu w dwa tygodnie” zwykle kończy się frustracją po obu stronach. Prawdziwe zmiany w procesach sprzedażowych potrzebują czasu.
Realny rozwój sprzedaży wymaga strategii sprzedaży
Realny rozwój sprzedaży to praca na 3-6 miesięcy (a często i ponad 12 miesięcy): wspólne definiowanie strategii sprzedażowych, przebudowa procesu, testowanie i korekty. To właśnie na etapie, jakim jest wspólne definiowanie strategii sprzedażowych, najczęściej wychodzi, że pierwotny problem był tylko objawem.
Kto nie ma cierpliwości na taki rozwój sprzedaży, ten zmarnuje budżet niezależnie od jakości doradcy. Dobra strategia sprzedaży nie powstaje na jednym spotkaniu.
3. Brak osoby odpowiedzialnej za projekt po stronie klienta
Trzeci przypadek jest bardziej organizacyjny niż mentalny. Firma chce zmiany, decydent jest „za”, ale w praktyce nikt nie ma czasu ani realnych kompetencji decyzyjnych, żeby poprowadzić ten projekt. Współpraca z konsultantami zewnętrznymi wisi wtedy w próżni.
To pułapka, w którą wpadają zwłaszcza firmy w szybkim wzroście – tyle się dzieje, że każda godzina schodzi na gaszenie bieżących pożarów. Uporządkowana organizacja działu sprzedaży schodzi wtedy na dalszy plan, a zmiany w procesach sprzedażowych przegrywają z „pilnymi” ofertami do wysłania.
Brak specjalisty w firmie do poprowadzenia projektu
Nawet w małej firmie ktoś musi być łącznikiem między doradcą a resztą zespołu: pilnować ustaleń, zbierać feedback, dbać, żeby zadania nie odkładały się w nieskończoność. Jeśli mamy do czynienia z brakiem specjalisty w firmie, który to udźwignie, współpraca z konsultantem zamienia się w serię spotkań bez ciągu dalszego.
Dlatego jeszcze przed startem warto wskazać koordynatora – właściciela, szefa sprzedaży albo najbardziej doświadczonego handlowca. To najtańszy element przygotowania firmy, który przesądza o tym, czy cokolwiek się wydarzy.
Zewnętrzny konsultant nie wdroży zmian za Ciebie
Nawet najlepszy zewnętrzny konsultant nie zrobi zmiany zamiast zespołu – może ją zaprojektować i poprowadzić, ale samo wdrożenie dzieje się wewnątrz firmy. A do tego potrzebna jest przestrzeń: realny czas i budżet.
Znam to z własnej praktyki – ludzie łapią zapał, po czym wracają do pracy, która pochłania każdą minutę, i nowe pomysły umierają. Jeśli firma nie zarezerwuje choćby chwili na testowanie, żadne konsultacje dla firm tego nie obejdą. Najlepsza współpraca z konsultantami zewnętrznymi zaczyna się od wspólnego definiowania strategii sprzedażowych i od zgody na to, że przez moment będzie wolniej.
4. Zespół w głębokim oporze albo wypaleniu
Czwarta sytuacja dotyczy zespołu. Warto zaznaczyć: naturalny opór wobec zmian to norma i sam w sobie nie jest przeciwwskazaniem. Prawie żaden dział sprzedaży nie wita takiego projektu entuzjazmem i to jest w porządku.
Problem zaczyna się wtedy, gdy opór przed zmianą w organizacji przechodzi w otwarty sabotaż albo gdy zespół jest tak wypalony, że nie ma już z czego czerpać.
Naturalny opór to nie to samo co sabotaż
Zdrowy sceptycyzm da się przekuć w zaangażowanie – wystarczy wciągnąć handlowców we współtworzenie rozwiązań. Współpraca z handlowcami działa najlepiej, gdy czują, że mają realny wpływ, a nie że coś się na nich testuje.
Inaczej jest, gdy w zespole panuje brak zaufania, ciche wojny albo jawne torpedowanie każdej inicjatywy. W mojej ocenie to sygnał, że najpierw trzeba naprawić relacje, a dopiero potem siadać do procesu. Dobra współpraca z handlowcami bywa ważniejsza niż sam pomysł na zmianę.
Kiedy marketing i sprzedaż grają przeciwko sobie
Osobny hamulec to napięcia między zespołami. Kiedy marketing i sprzedaż działają jak dwa osobne plemiona, każda zmiana grzęźnie na styku odpowiedzialności.
Dopóki brakuje choćby podstawowej współpracy między działami – wspólnego rozumienia, czym jest dobry lead i kto za co odpowiada – trudno mówić o poprawie. Współpraca między działami to fundament, który trzeba ułożyć wcześniej, zanim zabierzemy się za sam proces.
Wypalony zespół najpierw potrzebuje czego innego
Jeśli ludzie są skrajnie zmęczeni, po serii nieudanych zmian albo w firmie z dużą rotacją, dokładanie kolejnego projektu tylko pogłębi frustrację. Żadne modele sprzedaży nie pomogą, gdy w dziale nie ma energii, żeby je wdrożyć.
W takiej sytuacji uczciwie mówię klientowi, że priorytetem nie są teraz nowe modele sprzedaży, tylko odbudowa zespołu. Dopiero na zdrowszym fundamencie ma sens praca nad wynikami sprzedaży.
5. Firma maluje trawę na zielono
Piąta sytuacja jest chyba najbardziej podstępna, bo na pierwszy rzut oka wszystko wygląda dobrze. Firma zaprasza doradcę, deklaruje otwartość, ale w praktyce ukrywa realny stan rzeczy: podkolorowuje wyniki sprzedaży, chowa nietrafione decyzje, nie chce pokazać liczb.
A bez prawdy na starcie każdy audyt procesu sprzedaży opiera się na fikcji – rozwiązania leczą wtedy nieistniejące problemy.
Systemy CRM to nie zagrożenie, tylko źródło prawdy
Świadome zatajanie danych często zaczyna się od stosunku do narzędzi. Systemy CRM (programy do zarządzania relacjami z klientami) bywają traktowane jak kontrola, a nie jak źródło wiedzy, więc dane są niepełne albo celowo zaniżane.
Tymczasem dobrze prowadzone systemy CRM to najszybsza droga do prawdy o tym, gdzie realnie firma traci klientów i jakie są tego przyczyny. Odmowa dostępu do nich (lub części danych finansowych) to dla doradcy czerwona lampka.
Diagnoza działu handlowego i audyt sprzedaży bez dostępu do danych
Ważne rozróżnienie: chaotyczne, niepełne dane to normalny punkt wyjścia i dobry doradca sobie z tym poradzi. Czym innym jest świadome ukrywanie – „zapominanie” o utraconych klientach czy przemilczanie konfliktów w zespole.
Rzetelny audyt procesu sprzedaży wymaga dostępu do faktów, nawet tych niewygodnych. Jeśli firma traktuje audyt procesu sprzedaży jak egzamin do zdania, a nie jak lustro, to ani diagnoza działu handlowego, ani szersza analiza procesów sprzedażowych nie dowiozą żadnej wartości. Regularnie widzę, że firmy najbardziej otwarte na trudne wnioski robią największy skok.
Jak sprawdzić, czy Twoja firma jest gotowa na zmiany
Zamiast czekać na „idealny moment”, warto sprawdzić własną gotowość – to zresztą sedno tej refleksji z warsztatów. Dobre doradztwo biznesowe najlepiej zaczynać od uczciwej oceny sytuacji ( w tym tego, czy firma akurat teraz naprawdę nie jest gotowa na zmiany). Jeśli szukasz szerszego kontekstu od strony „kiedy warto zacząć”, przeczytaj: Kiedy warto zatrudnić doradcę sprzedażowego. Ten tekst jest jego lustrzanym odbiciem, bo pokazuje moment, w którym jeszcze nie warto ruszać.
Kiedy warto skorzystać z doradztwa – kilka pytań
Zanim zdecydujesz, kiedy warto skorzystać z zewnętrznego wsparcia, odpowiedz sobie szczerze na kilka rzeczy:
• Czy jako decydent jesteś gotowy/gotowa zmienić też coś u siebie, nie tylko w zespole?
• Czy masz kogo wskazać do poprowadzenia wdrożenia i realny czas na zmiany?
• Czy zespół jest otwarty, albo przynajmniej nie całkiem wypalony?
• Czy pokażesz doradcy prawdziwe liczby, także te niewygodne, potrzebne do audytu procesu sprzedaży?
Jeśli na większość z nich Twoja odpowiedź to „tak”, to znaczy, że Twoja firma jest gotowa na zmiany – reszty można się nauczyć po drodze. Taka autodiagnoza to najtańsze przygotowanie firmy do projektu i dobry test Twojej gotowości do wdrożenia zmian.
Kiedy przychodzi czas na zmiany i kiedy warto zdecydować
Nie ma jednego idealnego momentu, ale są lepsze. Zwykle kiedy przychodzi czas na zmiany w firmie, czujesz to po objawach: wyniki stoją mimo wysiłku, miesiące są nierówne (i nie jest to zależne od sezonowości w Twojej branży), a dział sprzedaży pracuje po omacku. Warto rozpoznać, kiedy przychodzi czas na zmiany w firmie, zanim koszt zwłoki urośnie.
Duże znaczenie ma tu faza rozwoju firmy – inne potrzeby ma firma szukająca pierwszego powtarzalnego modelu, inne taka, która chce skalować sprzedaż i przyspieszyć rozwój firmy. Każda faza rozwoju firmy ma swoje pułapki. Na styku tych faz rozwoju, kiedy organizacja potrzebuje uporządkowania, najłatwiej ocenić, kiedy warto zdecydować się na pełny projekt, a kiedy wystarczy mniejszy krok, by poukładać organizację działu sprzedaży.
Doradztwo sprzedażowe nie wymaga idealnego porządku
Żadna z tych 5 sytuacji nie jest wyrokiem. To sygnały ostrzegawcze, które warto rozbroić, zanim zainwestujesz w projekt. Skuteczne doradztwo biznesowe nie potrzebuje idealnego porządku na starcie – potrzebuje otwartości decydenta, przestrzeni na wdrożenie i szczerości co do liczb. Na tych trzech rzeczach opiera się każda sensowna współpraca z konsultantami zewnętrznymi.
Jeśli po tej liście masz wątpliwości, czy to już Wasz moment i czy zmiana ma sens dla rozwoju sprzedaży, najlepszym rozwiązaniem jest szczera rozmowa. Bez zobowiązań ustalimy, na jakim etapie jest firma i czy współpraca z doradcą sprzedażowym ma teraz sens – umów się na bezpłatną konsultację, a wspólnie przyjrzymy się sytuacji i podpowiem Ci pierwszy krok.
